La vie economique - management - la question d'autorité

"N'obéissez plus !" (1) C'est le mot d'ordre et le titre d'un livre de deux spécialistes en management, Eric Albert et Daniel Nguyen Nhon. Frappés de voir combien l'obéissance est présente dans la relation manageriale et inhibitrice, tous deux décident, dans un livre, de tirer la sonnette d'alarme. Pour eux, tout a changé dans l'entreprise. Tout… sauf le management.

Le culte de l'obéissance

Au Maroc peut être plus qu'ailleurs, les entreprises reposent sur une représentation pyramidale et paternaliste des relations entre managers et collaborateurs. L'arrivée progressive de jeunes collaborateurs et dirigeants bouscule quelque peu le monde de l'entreprise. Mais le modèle traditionnel s'impose encore très largement. On parle cependant peu d'obéissance au Maroc, tant cette notion est intégrée et pratiquée comme une évidence. Les exemples pris dans l'ouvrage d'Eric Albert et Nguyen Nhon sont français. Mais les conclusions n'en constituent-elles pas moins un enseignement précieux pour le Maroc qui a d'ailleurs beaucoup emprunté au modèle hexagonal... jusque dans ses erreurs ? De l'obéissance à la passivité, il n'y a qu'un pas vite franchi, on l'aura compris. Alors, entre résistance et désobéissance, rébellion et obéissance, où mettre le curseur ? Jusqu'où aller ?

L'afflux de l'information bouleverse le jeu relationnel

En quelques années, nous sommes passés du " trop peu " au " trop plein " d'information (e-mails, téléphones portables…). Comment répondons-nous à l'autonomie accrue permise par les nouvelles technologies de l'information et de la communication ? Trop souvent encore par la peur et l'obéissance et par une attitude qui, compte tenu des nouveaux enjeux, pourrit l'efficacité de l'entreprise : la rétention d'information. Force est de constater en effet que notre rapport à l'information n'a pas fondamentalement changé. Aujourd'hui, l'information ne se contrôle plus par la rétention : elle circule de toute façon. La rétention n'est plus possible et le non-positionnement de plus en plus risqué. " Celui qui n'apporte pas de valeur comme relais de l'information est rapidement identifié comme un poids pour l'organisation ". L'information n'est donc plus seulement descendante, elle est montante et à " circulation transversale ", caractéristique de l'organisation en réseau. Elle pulvérise les " territoires ", les périmètres d'exclusivité, les " chasses gardées ". Tenu par quelques uns, le pouvoir est maintenant réparti dans chaque maille que constitue le filet du réseau. Les relations sont à réinventer.

Ne pas obéir, c'est questionner

" Des collaborateurs auxquels on demande de ne plus obéir, une organisation qui les dépossède de leur territoire et en partie de leur rôle de filtre de l'information ", la donne devient complexe pour les managers! Assurément, dans sa dimension informationnelle, le rôle des managers n'est plus aussi important. C'est sur un registre différent que le manager est attendu aujourd'hui : sur sa compétence stratégique. De son côté le collaborateur ne peut plus être considéré comme un continuum d'exécution du manager. Centre de réception d'information, il en est aussi un centre de production, échangeant avec l'ensemble de l'entreprise. Dans cette organisation en réseau, l'obéissance, à contre courant de la logique d'efficacité de l'entreprise, n'a plus sa place. Et comment une entreprise pourrait-elle évoluer dans un système de non-contestation ? Quelle véritable analyse de l'erreur pourrait-il y avoir dans un tel système ? La résistance passive (on ne dit pas ce qu'on pense et on ne fait rien) est celle qui paralyse le plus aujourd'hui les organisations. Même l'armée enseigne aujourd'hui à ne plus appliquer les ordres à la lettre dans certaines situations. L'armée prendrait-elle de l'avance sur l'entreprise ? "Ne pas obéir, ce n'est pas désobéir, c'est questionner et remettre en cause. (…) La résistance ne consiste pas à refuser le système global mais, au contraire, à pouvoir y adhérer en le faisant évoluer ".

Les nouvelles règles du jeu

Plus que jamais le rapport entre l'organisation et l'individu devient complexe. Le collaborateur de ce début du XXIè siècle est plus exigeant dans sa relation au travail. Il veut comprendre. Il renonce peu à peu à des territoires qui induisent l'immobilité. Il sait aussi que sa sécurité passe désormais par le mouvement. Il lui faut prendre le risque de la relation et devenir acteur de l'organisation, partie prenante des décisions qu'il défendra alors avec d'autant plus de vigueur. L'entreprise, elle, doit lui faire confiance a priori. Il n'est plus question à proprement parler de hiérarchie dans la relation, mais de complémentarité des rôles. Mais l'entreprise doit se préparer. Il convient pour elle de mettre en place un système d'évaluation et de rétribution qui fasse une large place à la contribution (tout ce qui va au-delà de la mission de base du collaborateur et qui concourt à la réussite de l'entreprise), à côté de la performance individuelle. Décidément, les technologies de l'information n'en finissent pas de révolutionner le monde de l'entreprise. Elles n'apportent pas seulement un changement quantitatif, elles modifient en profondeur le jeu relationnel et déplacent le centre de gravité du pouvoir des organisations. Le développement de l'entreprise passera désormais de plus en plus par l'épanouissement personnel des individualités. C'est une certitude et pour beaucoup de dirigeants déjà, une nécessité économique. Le vieux modèle traditionnel bâti sur l'autorité, source de mal-être et bien souvent - dénonce-t-on aujourd'hui- d'inefficacité, dévoile de plus en plus ses limites. Personne encore n'ose prévoir qu'un jour il s'écroulera. Ce jour-là pourtant, il fera beau dans l'entreprise…

Yann BARTE